OKR是一種企業、團隊、員工個人目標設定與溝通的實踐與工具，是通過結果去衡量過程的方法與實踐。同時，它還是一種能夠促進員工與團隊協同工作的思維模式。
OKR由兩部分構成：Objective（目標）和KeyResults（關鍵結果）。O（Objective目標），是描述我們要做什么？KR （Key Results關鍵結果），是描述我們要如何做，并且如何去驗證我們是否達到要求。
目標，可以回答我們要做什么（WHAT），并且隱含了為什么要做（WHY），這告訴了員工努力的方向和奮斗的意義。關鍵成果，可以回答我們要如何做（HOW）,并隱含了誰負責（WHO）、什么時間（WHEN）和在哪個地方（WHERE），這告訴了員工行動的策略和驗證的方法。通過OKR這種結構，我們不僅可以有效的思考目標，而且能更清晰的認知目標。
OKR的制定：要制定出有效的OKR，前提是對企業的使命、愿景和戰略有足夠清晰的認知。事實上，大多數企業的戰略問題，不是缺失戰略或者戰略錯誤，而是戰略不夠清晰和堅決。然而，一個企業任何階段的OKR都應該和企業使命、愿景和戰略建立聯系。也就是說，如果制定的OKR不能夠幫助企業達成長期使命、不符合公司愿景或者與既定戰略重點相違背，那么它就不是合理的。
根據公司的戰略/目標，以及上級組織的OKR，確定哪些是我們必須完成的目標，制定承諾性目標。思考和選擇哪些是我們可以去挑戰的，制定挑戰性目標。
根據目標，我們要分析和思考如何去完成目標，尋找策略、方法和任務措施，然后選擇關鍵的策略/任務。我們要對照目標，去思考任務的結果衡量方法，要問自己“這個任務的結果是什么？”“這個結果對目標有支撐作用么？”在找到結果的衡量方法后，我們要根據歷史數據、行業數據和外部標桿，在考慮達到可能性的基礎上，確定挑戰性的目標結果。在上述的基礎上，按照OKR的要求撰寫，并認真檢查修訂。
OKR的實施：OKR制定的源頭要從愿景出發，這是我們的初心，然后是戰略、年度目標等逐層具體細化。為了支撐年度目標，我們應該設定一些季度目標和要達成的關鍵結果，也就是OKR。執行過程，就是我們將季度KR再細化成一項項具體的任務，通過完成任務，而最終實現目標。到季度結束的時候，我們對目標的執行和達成情況進行評估，主要是為了總結經驗教訓，繼續擴大戰果，或及時修正錯誤，而不是考核個人而進行獎金發放。
1、準備階段：一般11月，12月份就可以開始構思、準備明年Q1的OKR了。
2、確定OKR：OKR的確定是在季度初的OKR會議上完成的。OKR會議可以是全員參加，也可以是只有管理層參加，人數會多些，但也別過多，最好分成幾個小組。OKR會議的流程首先應該是CEO重新描述愿景和戰略，然后在這個基礎上，或分組討論，或分別闡述，確定出OKR。
3、公示OKR：公示并不只是把確定好的OKR知會到全員，關鍵是要說明為什么定這些目標，實現這些目標對公司的意義，一起完成這些目標需要大家分別做什么等問題做詳細的溝通，確保大家對目標的理解一致。
4、執行OKR:執行是整個周期的重頭戲，執行的重點是“定期檢查，必要時做出調整”。一般一周或一月檢查一次，跟普通的工作匯報一樣，OKR的Review要涵蓋“目標、當前進度、遇到的問題、問題的原因、需要的支持、下一步的計劃”。
OKR的管理：OKR的日常管理，可以用表格和會議兩種方式。我們建議通過標準化表格，聚焦目標，提高溝通的效率。通過定期會議，可以提高員工重視度，讓員工形成良好的工作習慣。在會議過程中，我們要形成開放、坦率、有建設性溝通氛圍，這個非常重要，不然就大大削弱了會議應有效果。在組織會議的時候，我們可以將OKR會議與日常管理會議結合，這樣一方面降低浪費，提高效率；另一方面，將其融合化，徹底的融入到實際工作管理中，避免兩張皮現象產生。會議的形式有：日站會、周例會、月例會、季度檢討會、半年度/年度評估與展望。
OKR的復盤：在OKR實施過程中要定期檢查。遵循PDCA的原則，定期檢查讓我們能及時發現問題，調整一些錯誤。建議每周、每月都要對OKR的執行進行常規檢查，讓每個負責人分別匯報，匯報內容包括目標、進度、遇到的問題、產生問題的原因、需要的支持以及下一步計劃等。在定期檢查中發現問題，必要時需及時調整。執行過程中，如果發現設定的OKR有明顯問題，比如有的KR只是錦上添花而并非達成目標的關鍵結果，或者是KR制定的過高或過低，甚至是有的負責人明顯的不夠負責，都要果斷地做出調整。當然，OKR在整體上必須保持穩定。OKR復盤的步驟：
回顧目標：在這個階段，員工需要展示本季度的OKR，并要詳細介紹當初制定OKR的原因與思考過程。這就是我們復盤過程中的情景再現。
確認差距：在這個階段，員工需要對照自身的OKR，逐一進行分析確認，具體包含以下方面：a.OKR的評分及評分原因說明（就是KR的具體完成結果的數據/信息）b.確認O的狀態：O是否完成？如果沒完成，是因為KR沒完成，還是KR支撐性不足？c.確定KR的狀態：KR是否完成？是超出預期、達到預期，還是未達預期？
敘述過程：對產生這個狀態的關鍵行為進行敘述，主要包括在完成KR的過程中，主要的挑戰和困難是什么？采取了那些嘗試辦法？為什么采取這些嘗試？嘗試的結果如何？在敘述過程中，一定要對承諾性OKR做詳細重點的敘述。
自我反思：在自我反思過程中，要從主觀原因、客觀原因和改進三個方面進行。我們在復盤的時候要注意，在分析失敗的時候多從主觀上找原因，在分析成功的時候多從客觀上找原因。
團隊共創：在這個環節，由領導組織引導。領導要積極引導團隊成員發表意見，要聚焦在：值得借鑒的成功經驗；失敗原因進一步分析和建議方案；需要避免的“坑”。領導要最后發言，這一點要切記！
行動計劃：在自我反思和團隊共創的基礎上，員工需要去刷新OKR，包括：繼續推進，或調整目標；或調整關鍵結果和策略。同時，員工也需要制定個人發展計劃。
提升公司戰略執行的聚焦度：這是實施OKR可以期待的首要成果。通過溝通和討論，識別出制約業務發展的瓶頸問題，或者找到最值得投入的驅動要素，在一個明確的周期內確定要達成的結果，然后據此來安排重要的項目和任務，這個過程是企業戰略清晰和聚焦的保證。大部分企業的問題都不是戰略的正確或錯誤問題，而是戰略不不夠清晰、執行不夠堅決的問題，OKR是達成這個目標的最好工具。
培育團隊成員的目標和結果意識：如果你發現團隊成員的目標感和結果意識不強，OKR當然能夠起到直接的作用。即使是和本季度OKR無關的成員，通過觀察OKR制定的邏輯也能夠有助于他（她）建立類似的策略性思考能力。比如市場部成員可能過于沉浸在日常例行任務中，OKR的邏輯可能讓他理解到為銷售部門帶來高質量的客戶咨詢才是真正的目標和有意義的結果。
加強跨部門和層級的溝通，讓企業更加扁平：在公司層面的OKR必然牽涉多個部門的溝通努力，例如提高產品的可靠性，需要設計、開發和制造全流程的成員共同努力。為了降低應收帳款，需要銷售和財務部門的協作。OKR的實施會把跨部門和層級的協作作為基本條件。同時，OKR摒棄了針對崗位的績效考核，它能夠充分釋放協作的潛力，讓企業的內部溝通變得更加直接和選明，組織更加扁平。
識別出高績效的員工：雖然OKR摒棄針對崗位的績效考核，但是OKR的實施無疑是能夠識別出高績效的員工。在制定和實施OKR的過程中，我們能夠觀察到不同成員的批判性思維習慣，溝通主動性和技巧，自律性和結果意識。這些因素的評價更能夠反映出一個人的長期績效，和僵化的崗位KPI所能夠起到的評價作用是完全不同的。
讓企業更加適應快速的變化：因為OKR通常每個季度都面臨復盤和再一輪制定，所以它能夠保證核心團隊以比較高的頻度來審視戰略路徑的合理性。對于市場環境變化劇烈的行業，我們甚至建議提高OKR復盤的頻度。之所以OKR能夠保持快速的迭代，是因為它要求我們聚焦在少數關鍵事務上。例如共享單車行業，可能這個季度的關鍵問題是用戶獲取，而到了下個季度，產能成了關鍵瓶頸。
提升員工責任感：作為一名團隊成員，OKR會讓他產生更大的責任感去做好自己的工作。當每個人都開始取得進步時，自下而上的影響肯定會鼓勵團隊成員一起實現更多的目標。OKR提倡的是全員參與，且OKR的持續更新及公示，可以讓主管和同事都知道你的進步。
促進協作，增進員工團結：隨著員工打破地理限制，管理者經常面臨著“如何確保每個團隊成員都參與其中并感覺自己是組織的一部分”的挑戰。OKR可以把所有團隊成員連接在一起，而不管他們的處于何方。通過OKR促進協作，每個團隊成員都要對自己的目標負責，但也要其為組織做出貢獻和影響而感到自豪。有了OKR，團隊成員還可以看到其他人完成的狀況，以便自己思考如何更新自己的OKR。
